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道达尔公司被认为是“大能源”模式的先行铺路者。公司在2015年即提出每年将投入5亿美元发展新能源业务，2016年GRP部门的资本开支占比已经达到5%，同时制定了2020年公司低碳业务现金流达到10亿美元、2035年新能源资产占比达到20%的新目标。道达尔年报显示，在具体业务布局上，公司近年来累计斥资近30亿美元收购三家光伏及储能公司股权，并在2017年制定未来5年可再生能源装机达到5吉瓦的目标（近期与Orsted等公司合作在法国敦刻尔克建设一座600兆瓦装机的海上风电厂）。公司电力贸易规模不断增大，从2015年的411亿千瓦时增长至2017年的702亿千瓦时。公司旗下的能源投资基金近年来比较关注能效管理、储能及可持续交通等领域，2017年投资了从事汽车互连信息平台、公路货物运输平台等领域的创业公司。 BP公司曾经是新能源行业的引领者，21世纪初因提出“超越石油”的理念而声名鹊起，但近年来因应对墨西哥湾漏油事故导致公司财务拮据，BP的新能源投入相对小了一些。BP 2017年年报显示，该公司目前在美国拥有14个风电场，累计装机达到1432兆瓦；2017年生物质发电（燃烧甘蔗渣纤维）达8.5亿千瓦时，乙醇产量达到7.76亿升。同年公司以2亿美元入股欧洲最大太阳能开发商，并表示将在数字化和交通出行领域加大投资，目前已经投资从事电动车快充等业务的创业公司。 “大石油”与“大能源”模式的利弊得失 美国和欧洲的石油公司之所以在战略上出现“分流”，与外部环境的巨大变化息息相关，也与各公司既有投资组合、历史背景、企业文化以及决策层偏好等有着千丝万缕的联系。 埃克森美孚之所以会成为“大石油”模式的典型，我认为至少可以从三个维度给予解释：一是从外部环境看，埃克森美孚来自美国，该国过去很多年对遏制气候变暖问题并不太热衷，政府层面不愿做出过多的减排承诺，部分政府高官还时常对气候变暖和《巴黎协定》提出质疑，这无形中会影响到企业经营行为。二是从产业发展背景看，在美国近十年来的页岩油气革命中，由于气价长期处于低位，很多页岩气生产商陷入窘境，包括埃克森美孚并购XTO也被认为是一桩不算太成功的买卖。在美国本土众多E&P公司纷纷从页岩气向页岩油转型过程中，埃克森美孚把业务重点转向页岩油也是可以理解的。三是从企业内部发展看，以油为主的圭亚那勘探大发现（勘探从某种程度上带有偶然性），高峰产量将达到75万桶每日，这无形中将进一步巩固埃克森美孚“大石油”的地位。 诸多主客观的影响因素中，笔者认为最为关键的是思想和理念。特别是欧洲公司迈向“大能源”模式，这显然是在低碳发展理念指引下主动转型的结果。众所周知，欧洲是国际环保运动的发祥地，能源转型已经达到相当水平，该地区去化石能源趋势十分明显，这必然会对所在地区公司发展理念带来影响。从壳牌等欧洲石油公司高管“言必提”《巴黎协定》来看（笔者即曾在不同场合多次听到），他们无疑是绿色低碳发展理念更坚定的支持者。 著名经济学家凯恩斯曾经说过：“从长远看真正重要的是人的理念，而不是利益。”不同理念指引下的公司，其看到未来世界的图景是不同的，做出的战略选择也不同。在埃克森美孚看来，即使世界实现《巴黎协定》提出的目标，将全球变暖温度限制在2摄氏度以内，2040年全球石油需求仍将达到7800万桶/日。既然如此，公司只要能够提供最低成本的石油资源，就能够赢得“最适应者生存”之战。 而对于道达尔等欧洲公司，他们看到的却是另外一幅图景：未来几十年，石油需求将面临逐渐萎缩的风险，2040年之前，预计天然气需求年增长率为2%左右，电力需求增长率将超过2%；LNG需求将比天然气更大，低碳电力对电力市场的贡献也将大幅增加。在这样的情景中，全力加大对天然气、新能源等业务的投资显然是理性选择。 这两大模式孰优孰劣，将各自面临什么样的机遇和挑战呢？在笔者看来，由于中短期内石油市场需求仍是有保证的，选择“大石油”模式的好处，是当前能够继续从石油生产中获得稳定乃是高额的回报。但随着未来石油业务发展不确定性的增加，这种模式的弊端可能是“赢在当下，却输掉未来”。 在应对气候变化越来越成为全球共识的时代，“大石油”模式蕴藏的风险已经开始显露。首先，这类公司更容易招致外界攻击。例如，埃克森美孚近年来一直因掩盖气候科学研究成果而遭到当局调查。2018年10月，纽约州起诉埃克森美孚，指控该公司淡化气候变化对其业务的潜在风险，没有在其经营活动中适当分摊成本，从而误导了股东。其次，这类公司越来越不受资本市场“待见”。2018年10月，240亿美元规模的圣弗兰西斯科养老基金宣布减持5家美国化石能源公司股票（包括阿帕奇和赫斯），数额达到8500万美元。同时该机构将另外18家能源公司列入观察名单，涉及埃克森美孚、康菲等众多知名能源公司，意味着这些公司如不采取行动改变，也将招致“减持”的命运。 对“大能源”类公司来说，在绿色低碳发展的时代大背景下，该模式显而易见的好处是会抢占道德制高点，在企业形象方面得到更多“加分”；一旦能源转型加速推进，这类公司无疑拥有光明前景。但“大能源”模式也面临两个方面的挑战：一是当下业务的经济性问题，二是长远的商业模式问题。 正如《石油情报周刊》所指出的，巨头们往往鼓吹可再生能源和电气化的发展，但对出售电力回报不及卖油的现实避而不谈。而且，把化石能源与可再生能源嫁接的新商业模式也未完全成熟。随着石油公司在电力等领域涉足更深，石油公司的商务模式如何演变，未来会成为公用事业公司吗？尽管道达尔CEO潘彦磊认为不会，如此石油公司又如何建立一套区别于公用事业公司的商务模式？从目前看这些问题都没有一个清晰的答案。 总体上看，无论是选择“大石油”模式还是“大能源”模式，石油公司均要面临一些风险和挑战。企业决策者需要谨慎分析趋势，展现精准的执行力，拿出实实在在的业绩让投资者“买账”。在充满不确定性的能源转型背景下，石油公司如何破解上述的“抉择之困”，这考验着石油企业家的胆识、智慧和能力。 （编辑：Wendy） |
